砍掉三大品类总裁、重划六大区域，联合利华能省下10亿账单吗？

2025年，联合利华卖出了505亿欧元的货，基础销售额涨了3.5%。

但真正靠多卖出去的货，只贡献了1.5%。剩下那部分增长，很大程度上靠的是提价。

到2026年第三季度，情况好转了一些，基础销售额涨5.2%，销量涨2.9%，中国所在的东北亚单元销量也有中个位数增长，社交电商渠道过去三年年均增速在40%左右。数字在回暖，财报上的表现似乎正在释放转好的信号。

但把财报拆解来看，就会发现问题所在。

2025年全年，家庭护理的基础销售额增长2.6%，食品2.5%，美容与健康4.3%，个人护理4.7%，原本靠四条腿一起跑，现在有两条已经明显步履沉重；到了2026年上半年，家庭护理冲到7.6%，食品却只微增1.2%，板块之间的冷热差异越拉越大；中国市场的情况更为微妙，销量在涨，销售额却只是低个位数，说明消费者买得更多了，产品却无法支撑更高的溢价。在护肤和美妆赛道，珀莱雅在中国市场的市占率已经跑到联合利华前面去了，2.2%对1.7%。

一边是增长在恢复，一边是结构在裂开。

联合利华不是今天才意识到这件事，原本的五大业务线正在经历各自的结构性挑战。所以，它正在重新拆分、再组装自己。2025年底，冰淇淋业务彻底分出去了；食品业务正在和味好美合并，预计2027年年中交割。2026年11月，它宣布取消美容与健康、个人护理、家庭护理三大品类总裁的职位，把全球市场重新划分为六个区域单元，由区域总裁对辖区内所有品类的损益负全责，2027年1月1日生效，目标是到2029年底省出10亿欧元。

一家卖洗发水、洗衣液、面霜的巨头，为什么要把自己的组织近乎重构？答案不在联合利华自己的会议室里，在超市货架、在短视频的推荐流、在普通人家一周的购物车里。

一、食品和洗衣液同时卖不动了

过去消费品集团喜欢讲一个故事，叫东方不亮西方亮。

食品增长慢一点，个护可能快一点；欧洲疲软，新兴市场能补上。品类之间周期不同步，放在一个集团里，天然就是一层缓冲。

但这个故事的脆弱之处在于，它假设不同品类面对的是不同的天气。然而过去三年，食品和家居个护面对的是同一场雨。

投行William Blair的消费研究团队的数据表明，标普1500食品子板块从2023年初到现在跌了28%，家居及个人用品板块跌了22%，两个板块的市盈率同时跌至过去二十年来的最低区间。食品的绝对市盈率14.9倍，比二十年均值低11%；家居个护19.0倍，低9%。

它们并非交替探底，而是在同步下行。把这两个板块捆绑在同一个集团里，只会让两边同时暴露在同样的压力之下。

图源：《Industry Insights: Time for Chess, Not Checkers》

同时，压力也来自一个更趋寒冷的宏观大环境。高通胀已经把消费者的价格神经拉紧了，美国消费者信心在2026年4月跌至七十多年来的低点。

全球家居护理2025年的销量增长几乎停滞，Euromonitor的说法是增长靠的是定价，而不是消费者用得更多，生活成本压力在限制人们增加使用频率或升级产品。

而且，清洁频率本身也在全球范围内退潮。Euromonitor追踪了2019到2023年的消费者生活方式，日常清洁或家务的报告频率下降了18%，消费者从每天按部就班地打扫，转向觉得需要了才做，这种occasion cleaning（场景化清洁）正在成为一种更固定的习惯。

食品消费方面，GLP-1类药物正在全球范围内改写一部分人的进食习惯。Brand Finance2026年8月对全球100个最具价值食品品牌的评估显示，合计2783亿美元的品牌价值里，有730.2亿美元、也就是26.3%，落在受GLP-1消费变化直接影响的品类中。摩根大通对533名亚洲使用者的调查中发现，79%的人减少了零食摄入，77%减少了油炸食品，70%减少了含糖饮料，84%的人说冲动消费的欲望明显降低。

ING的测算则把短期和长期分开来看，2026年全球食品需求整体只被削减了约0.25%，但使用者平均少摄入15%到20%的卡路里，零食、糖果、酒精这些品类已经在承受早期压力。不是少买一包薯片的问题，是那种随手拆一袋、边刷手机边吃的场景，在一部分人身上正在消失。

说白了，还是消费者花在日常开销上的钱变得更理智了。以前闭着眼睛往购物车里扔的东西，现在都要在仔细思考一下值不值——吃进肚子里的零食，倒进洗衣机的洗衣液，这些最基础的日常消耗，自然就一起挨了冷风。

二、联合利华的问题，不只是品类

联合利华CEO费尔南多·费尔南德斯说，联合利华的一个基本问题是，它不是一个真正意义上的全球公司，它本质上是一个federation of local and regional brands——由地方和区域品牌拼凑而成的松散联邦。

在这里，联邦的意思是，每个地方都有自己的玩法，都有自己的品牌组合，都有自己的节奏。

集团总部名义上统筹全局，但真正决定一个品牌在一个市场上怎么存活、投多少钱、卖给谁的，往往是离总部很远的人。这种结构有它的好处，本地反应快，接地气。但代价是，你很难把一个真正有全球潜力的品牌，用全球一致的资源去推动。资源被摊在一条很长的尾巴上，每个地方都分到一点，每个地方都不够。

联合利华巅峰时期有大约400个品牌，到2024年底压到了200个左右，下一步的目标是30个核心品牌。这个压缩过程本身，就是对联邦模式的一次清算。

更致命的宏观挑战在于，资本市场对这类横跨多品类的巨头，已经失去了耐心。与此同时，资金正在流向别处，AI和数据中心的故事把机构资金从消费品这种防御性板块里抽走了。

路透社在2026年8月的一篇分析里，直接用了一个极其刺眼的标题，叫Death of the consumer conglomerate?，《消费品集团之死？》。文章一针见血地指出，联合利华剥离食品、聚焦美容个护，核心目的就是为了缩小与那些更专注的竞争对手之间的估值差距。英国零售媒体The Grocer的评论更直接，说独立运作的纯业务，比塞在一个大集团里更值钱，并将这种趋势称为告别传统消费品集团模式的广泛结构性转变。

费尔南德斯自己也承认，联合利华的业绩长期跑输市场，2024年销售额仅微增1.9%，净利润还下滑了。在美妆和个护领域，他的假想敌不再是那些传统的杂货巨头，而是欧莱雅、拜尔斯道夫这样独立专注的纯粹型选手。过去15年，欧莱雅的年复合增长率是6.1%，市场愿意给欧莱雅更高的估值，是因为它增长中枢更稳定、利润空间更大。投资人甚至直接向董事会施压，认为联合利华过度分散的多元化布局不仅拖累了美妆业务的估值，更分散了管理层的精力。

品类制在这个联邦上面，披上了一层全球管理的壳。

三大品类总裁坐在管理结构上层，看起来在管全球的美容、个护、家护，但他们不直接触碰本地渠道，不直接面对本地消费者，也不直接为某一个市场的货架位置和投放预算做取舍。他们的决策要穿过一层又一层的区域和本地组织，才能落到实际动作上。当品牌尾巴很长、本地定制程度很高的时候，这一层全球品类管理很容易变成一种协调工作，而不是决策本身。

真正让品类制难以为继的，是联合利华自己承认：不同业务之间，已经不共享足够多的关键东西了。

回看联合利华近百年前的起家史，多少会让人感到一丝遗憾。当年这家公司由做肥皂的和做人造黄油的合并而成，最朴素的想法就是让这两门生意能共用油脂原料和渠道网络。这套共享逻辑在很长一段时间里极其有效，但如今，一瓶几百块的精华和几块钱的洗衣液，从研发逻辑、供应链到消费者的购买心思，早就很难再共用同一套资源了。

冰淇淋业务被分出去，官方的说法是它依赖一套维护成本极高的冷链系统，和美容、个护、家护很难共用资源。食品被合并出去，费尔南德斯的说法更直接，业务太杂，执行力被稀释了。当一个集团自己承认，这些业务放在一起已经不能帮彼此省力，反而在互相消耗注意力的时候，品类制剩下的就只是管理成本。

六大区域总裁的上任，是把做取舍的责任，从一层悬在空中的全球品类管理，拽回到一个更具体的地方。区域总裁要对辖区内所有品类的账本负责，他不能再像品类总裁那样只替自己的品类说话。他必须在同一个市场的同一份预算里，决定哪个品牌多拿一点，哪个少拿一点。

这个决定注定艰难，但至少它是一次对生意直接负责的真实决断，而不是在各方利益拉扯中形成的妥协。

三、消费者早就不按品类划分来花钱了

事实上，组织架构的变化，追赶的是消费者行为的变化。而消费者在这件事上，走得比任何一家公司都早。

从一个具体的生活场景来看，一个二十多岁的年轻人，在折扣店买私牌洗衣液和厨房纸，省下来的钱，转头去买一瓶有皮肤科背景的功效精华，或者一支在短视频里被反复种草的香水。First Insight在2026年3月的调查里把这个行为量化了，59%的Z世代消费者会在至少一个品类上主动降级，来为另一个品类的升级腾出预算。食品饮料和家居用品是主要的省钱来源，省下来的钱流向健康养生和护肤美容，愿意在这两个地方支付溢价的比例分别是25%和22%。

在消费者自己的逻辑里，这种选择完全成立，日子要过，脸也要护。

但对联合利华来说，它意味着同一个人，在买它的洗衣液时和买它的面霜时，用的是两套完全不同的判断标准。买洗衣液，看的是价格、够不够用、划不划算；买面霜，看的是成分、谁推荐的、涂上去有没有用。洗衣液和面霜在消费者的脑子里，从来就不在同一个预算钱包里。

美妆品类的购买路径同样在重塑。McKinsey的判断是，2026年可能是亚马逊和TikTok的美容销售额加起来超过丝芙兰和Ulta Beauty的一年。发现一个产品的地方，越来越不是货架，而是某一条视频、某一个博主、某一个评论区。

费尔南德斯自己也说，创作者、内容和媒体平台在本地层面的融合越来越紧密，互动之所以重要，是因为它能有效降低投放成本，而这些社群归根到底是本地的。一个坐在全球品类办公室里的人，很难替一个市场判断哪条内容会让人停下来看三秒，哪个博主说的话有人信。

这种对本地生态的敏锐感知，只能在区域市场内发生。

这些微观的变化汇集在一起，消费者并不是严格按照品类——食品、个护、家护——分配预算，他们在“这一周吃什么”“这瓶洗发水值不值”“这支精华能不能让我看起来好一点”这些具体的生活场景里做选择。

联合利华的组织架构，如果依然沿用按品类划分阵地的思维，那它和消费者的真实生活之间，就隔着一层永远对不上的图纸。

四、真正的考验在区域损益表上

六大区域总裁拿到损益权，最直接的变化是决策链条缩短了。

一个区域总裁看到本地的货架在发生什么，看到哪个渠道在崛起，看到哪个人群在流失，他可以在自己的账本上直接做出反应，不用等一层又一层的全球品类审批。

对于中国市场这种社交电商三年年均增速40%的地方，这种反应速度本身就是一种能力。

但把账本交下去，也把一个极其现实的难题交了下去。

区域总裁要对全品类的损益负责，他最符合理性的本能选择，是把资源往那些能更快出利润、更快起量的地方倾斜。那些需要培育几年才能看到回报的品牌投入，那些在全球层面有意义、但本地短期算不过账的研发，在他的损益表上，很容易被往后排。

品类制时代积累起来的跨国技术共享和全球品牌治理，也可能在区域各自为战之后，慢慢变成每个地方各行其是。

这不是联合利华一家的烦恼。当整个行业从全球品类管理转向本地损益驱动，如何在放权的同时保住全球能力的规模效应，是所有采用类似架构的消费品公司都没解开的一道战略难题。

联合利华留了一个精干的战略中心，专门管核心品牌治理和多年期研发，也就是core brand governance和multi-year R&D。但这个安排能不能在区域损益的压力下，守住那些需要时间沉淀的东西，是这轮调整里最值得观察的重点。

这并非一次盲目的冒险。它的目标不只是把10亿欧元省出来，而是在省出这10亿欧元的同时，不把那些让品牌之所以成为品牌的核心资产一起省掉。

食品和冰淇淋的业务剥离之后，联合利华或将变成一家营收大约390亿欧元的纯家庭与个人护理公司。数字上更清晰了，故事上也更聚焦了。

费尔南德斯把这次调整的原则概括为全球战略，本地执行。这句话听起来非常顺畅。但本地执行的人手里一旦同时握着账本和取舍权，全球战略就必须证明自己值得被本地听进去。这背后是联合利华严密的战略算计，一个更短、更贴近货架和购物车的组织，能比一个坐在品类办公室里的联邦，更快地追上那些已经在改变花钱方式的普通人。

这场战略重构的最终结果，不会写在2029年的成本节约数字里。

它会写在一个更朴素的地方。当一个消费者站在货架前，或者划过一个视频，决定要不要把一件联合利华的东西放进篮子的时候，他有没有一个足够具体的理由。