产品规划不是排SKU，先想清楚这两年要打什么

很多团队把产品规划做成了排SKU的表格。这个月上几款，下个月上几款，填得满满当当，看着很有计划。可执行下来发现，款越上越多，钱却越赚越少，团队还越来越累。问题就出在，规划的核心从来不是数量，而是方向。先想明白这两年要打什么，SKU自然会有取舍。

一、产品规划到底在规划什么？

它规划的是取舍，是在有限的钱和人手下，决定哪些该做、哪些不该做。哪些方向是主攻，哪些只是试水，资源往哪倾斜，这才是规划真正要回答的。

它还是在规划节奏，什么时候上新品，什么时候集中推广，什么时候做迭代。时间点定好了，团队的精力才不会打架，钱也花在刀刃上。

至于具体上多少个SKU，那只是规划落地的结果，不是规划本身。把顺序搞反了，就会变成为了完成SKU数量而选品，最后做一堆没人要的东西。

二、为什么SKU越多，反而越难赚钱？

SKU一多，库存就被摊薄了。每个款都备一点，看起来齐全，实际每个都压着资金，周转慢，爆款也没钱补货，整体效率反而更低。

运营成本也会跟着上去。每个SKU都要拍照、写文案、投广告、做客服，多一个款就多一份固定成本，销量不够就覆盖不住。

更麻烦的是供应链和售后会变复杂。款一多，供应商也多，出问题的概率上升；售后问题五花八门，团队疲于应付，主推的款反而没人盯。少即是多，这句话在产品线上尤其成立。

与其纠结上多少个款，不如先明确一个店最多能同时管好几个方向。超出这个数量的，就不是机会，而是负担，早晚都得做一次取舍。

三、这两年要打什么方向，怎么定下来？

先看自己擅长什么。你在哪个品类有供应链优势，在哪个渠道有经验，从自己的能力圈出发，比追着风口跑要稳，也更容易做出成绩。

再看市场趋势。找那些需求在稳步增长、还没有形成绝对垄断的细分方向，把资源押在一个正在往上走的需求上，事半功倍。

最后看匹配度。这个方向跟你的现有产品、客户群、供应链能不能挂上钩。能挂上钩的方向，启动成本低，也更容易积累复利。

四、规划里要不要留试错的空间？

一定要留。市场变得快，你今天定的方向，一年后可能就不适用了，规划如果做得太死，没有弹性，反而会把你困住。

通常建议把大头资源压在主方向上，留出一小部分做探索。这部分预算就是用来试新的，输了不至于伤筋动骨，赢了就是第二条曲线。

试错也要有章法，不能乱试。围绕主方向周边去试，成功率高，也容易反哺主业；完全不相干的领域，试出来也接不上，意义不大。

五、资源和精力有限，该怎么分配？

先保核心。把最好的资源和最稳的供应链，集中在能赚钱的主力方向，这是店活下去的基础，任何时候都不能动摇。

再谈增长。核心稳住之后，把富余的精力投到一两个新方向上，做深做透，而不是一次铺开五六个，最后都做成半成品。

最后是清理。定期回头看，把那些长期没有产出的方向果断砍掉，把资源释放出来。规划不只是加东西，也包括主动做减法。

分配的时候还有一个原则，就是让投入跟阶段匹配。起步期资源要集中，成长期才逐步铺开，没到那个阶段就急着铺，多半是白铺一场。

六、怎么判断一个方向该坚持还是该放弃？

先看数据，别看感觉。给自己定一个观察期，观察期内的转化、复购和利润指标，达不到就说明方向有问题，不用再等了。

再看是不是执行问题，而不是方向问题。有时候方向是对的，只是素材、定价或者推广没做好。把执行层面的问题排掉之后，还是没有起色，那才是方向的问题。

判断的时候还要看机会成本。你为一个方向投入的每一点资源，都是从别的地方挪过来的，如果别处明显更能赚钱，那就该换。

七、产品规划和选品，有什么区别？

选品是选一个具体的产品，解决的是这一款要不要做，视野偏短期，一次一个。产品规划是选一条路，解决的是这一段时间围绕什么做，视野更长。

选品是产品规划的一部分。有了规划，选品就有了框架，知道该往哪个方向找，不会东一榔头西一棒子，效率会高很多。

反过来，没有规划只做选品，就会变成看什么火就上什么，短期可能有单，长期却攒不下优势，店越做越散，这就是大多数人卡住的原因。

八、规划做完了，怎么落地执行？

落地第一步是把规划拆成季度和月度的动作，明确每个阶段要上线什么、要达到什么指标，让团队有清晰的抓手。

第二步是配人配钱。每个方向的预算和负责人提前定好，避免执行中互相抢资源，或者谁也说不清到底谁在管。

第三步是定期复盘。按季度对一次，看方向有没有偏、资源是不是要调。规划不是做完就锁死的，它更像一个持续校准的过程，边跑边修才走得远。把规划拆成每个月能执行的动作，比停在纸面上强得多，方向对了，慢一点也能到。