平台在出海：产能出海、品牌出海、产业链出海

平台在产业出海过程中出现的产能出海、品牌出海、产业链出海三大趋势。

01、产业互联网平台加速“走出去”

今年7月1日，我们在北京组织了一场“产业数据要素赋能新型工业化高质量发展”交流研讨会，在会议筹备期间，我邀请了一些行业头部的产业互联网平台老总一起参会交流，发现了一个很有意思的事：很多创始人不是已经在国外、就是在去国外的路上。其实，从2023年年初开始，国内的产业互联网平台的创始人们就已经开启了“飞全球”模式，部分平台的创始人今年大部分时间都在海外。

当前，中国经济正在向双循环发展新格局转型，全球化不仅是企业长期发展的战略选择，更成为了推动中国经济前行的强大引擎。这一趋势背后，既有国内产能过剩、产业升级的推动，也有海外市场的广阔空间和增长潜力的吸引。

其一，我国工业产能过剩问题依然存在，2023年全国工业产能利用率仅为75.1%;

其二，随着我国产业体系不断完善、先进制造能力的持续增强，大量产品在全球价值链中的竞争力得到显著提升;

其三，内需尚未完全恢复，尤其中小型制造企业面临订单不足、盈利水平下降、竞争激烈等问题更加严峻，出海寻增量成为企业的共同和优先选项。

一直以来，中国的制造业企业将高性价比的产品出口海外，积极参与国际贸易和分工。伴随着全球供应链加速重构，我们看到越来越多优秀的产业互联网平台企业将供应链能力出海，发挥国内积累的技术和成本优势，不断提高创新、智能和绿色发展能力，从海外市场寻找新增量去高质量参与这一轮的全球化。

2023年，众多产业互联网平台企业公布出海战略，工业品、化工、汽配等品类在东南亚、中东、俄罗斯等地迎来机遇。卖好车推出“通俄门”产品，通过莫斯科“出样仓”、口岸“前置仓”、国内“备货仓”三级仓储体系以及全国7天内采购垫资、国内7天内物流、7天内办证通关的“7+7+7”服务提升汽车出海效率。震坤行布局北美市场，通过建立美国独立站，打造跨境全球工业MRO产品电商平台，在模式、流量、营销以及系统等方面为商家提供服务和支持。

02、产业出海的三大模式

与此同时，中国制造、出口全球开始向全球制造、全球销售转变。跨境贸易开始向深度本地化、构建高效供应链转变，具备数字化能力、仓运配交付能力、产品能力以及产业链协同能力的渠道型企业——产业互联网平台通过在海外建立仓储物流体系、销售网络、服务中心等供应链基础设施，支持属地化运营和服务，带动当地商贸流通体系的转型升级，以内外联动方式促进全球资源的自由流动和高效配置，逐渐成为产业出海的主力，并已初步形成先进产能出海、优质品牌中国和产业链出海三种典型模式。

先进产能出海模式主要是针对国内产能过剩的情况，通过复制国内成熟的供应链模式，帮助国内工厂链接海外客户资源和海外订单。

海智在线依托平台工程设计能力和数字化产能调配能力，为国内几十万中小零部件加工企业对接全球采购资源，累计帮助100多个国家、数十万大中小型的采购群体精准对接国内合作工厂。

优质品牌出海模式主要涉及为国内优质品牌商拓展国际影响力，平台通过构建和完善自身国内外供应网络和跨境服务体系，服务品牌海外运营。

行云集团依托其分布在全球各地的几十个子公司及本土团队，为品牌方提供覆盖跨境全程18个环节的履约一站式服务，以及全球本土市场深耕运营服务，与数百个中国品牌达成出海战略合作。

产业链出海模式通过延伸和重构海外服务链条，部署目标市场供应链基础设施资源，强化全产业链履约能力。

脉链集团通过构建“产业带+数字化+本地仓”服务体系，以品牌共享联合出海、当地本地仓销售服务承接、贸促会品牌展会促销路演跟进、研发测试同步当地组装等方式，帮助五金产业带中小厂家报团走出去。

03、产业出海仍面临难题

今年3月底，我们产业互联网分会组织了十几家产业互联网平台企业的创始人一起走进了越南胡志明市和印尼雅加达。近期，我们又组织了产业出海的系列直播和私董会。

其中，了解到很多产业互联网平台在推进海外布局的过程中，或多或少都面临着出海目的地定位模糊、海外市场进入策略选择难题、出海行动进度控制不力、海外运营协同机制缺失、供应链规划缺乏宏观视野、合规风险日趋多样化和数字化管理落地效果欠佳等问题。

那么，如何解锁出海业务增长密码，从“出海寻路”真正走向“全球化布局、本土化经营”?产业互联网平台需要从初步规划到具体执行、从落地实施到稳定运营，每一步都需要深思熟虑和精细管理，并做好以下六个方面工作。

04、规划出海的六大步骤

一是出海市场选择。明确企业出海的市场目标，分析海外市场宏观环境、贸易政策以及目标市场竞争成熟度，对出海市场布局及优先次序制定顶层规划，是选择欧美、日韩，还是东盟、俄罗斯-中亚，亦或是中东、非洲、南美。

二是出海模式的选择。结合自身能力及资源状况，以及出海市场布局，选择合适的出海模式，如跨境电商、跨境贸易(一般贸易，以海外原材料采购或产品销售为主)、供应链出海(仓运配、营销、服务等)。

三是出海产品选择。深入理解终端客户需求、竞争态势，界定品牌、产品、价格市场进入机会，制定竞争策略和长期产品矩阵。其中，需要做好本地消费者画像并分类、明确核心目标群体，明确目标客户群体的使用场景、需求及痛点，了解目标客户群对竞品的评价和未满足的需求点，审视公司现有产品组合(直接定位合适产品或少量调整即可满足本地消费的产品)，立足本土发展、着眼长期产品研发规划、并与品牌和价格策略匹配。

四是市场渠道策略。针对线下经销体系如何搭建(一级经销、二级经销、……、次终端服务商)、线下KA渠道如何建联(如连锁零售)、线上平台如何构建，是通过自建、合作还是并购，结合海外市场的中长期发展战略和目标、投资额和回收期，妥善制定短中长期的渠道布局。

五是全球化管理及人才。需在前期充分考虑如何设定本地企业运营模式、厘定与总部之间的汇报关系、设定企业合资协议及管理章程、确定高管提名及任命的方式，以及设定企业和高管目标等问题。

六是数字化管理。数字化应用已成为企业统筹全球资源、管理海外业务以及加强财务风险控制的关键工具。通过建立数字化的供应链体系，企业能够确保全球供应链的高效和透明运作，实现各环节之间的信息共享和协同合作，进而提升全球运营的效率和效益，降低运营成本并减少运营风险。

同时，面对网络安全管理的挑战，企业必须深入理解并遵守相关法律法规和监管要求，根据自身需求制定并实施网络安全规划和评估策略。