产品线该做宽还是做深？半年没起色的老品该不该砍？

十一月的一个下午，你把店铺后台的产品表导出来，摊在屏幕上。三百多行，一列一列往下滑。有几个链接半年前上架，销量一直停在个位数。你把滚动条拉回顶部，又拉到底。桌上的水杯空了，杯底留着一圈茶渍，你忘了倒。这张表到底该从哪一行开始删？

一、SKU 该做宽还是做深？

宽是广度，深是同一个品类里做多个变体。两条路对应两种完全不同的资金结构。

做深省钱。同一套模具、同一条供应链、同一批评价可以复用，广告词也能共享，边际成本一路往下。

做宽能试错。你不知道哪个品类有机会的时候，宽一点能更快找到答案，代价是每个品都做不深。

新店前两年适合做深，找到一个能活的品类，把它做透。等这个品类的天花板摸到了，再谈宽度。

二、一个店放几个品类才不算杂？

杂不杂不看数量，看关联。买你 A 品的人，会不会顺手买 B 品，这是唯一的标准。

卖厨房收纳的人加清洁刷，不杂。卖厨房收纳的人加钓鱼竿，客户群体不重叠，就是杂。

一个店三到五个强关联品类是合理的。超过五个，评价的复用会失效，客户看不懂你在做什么。

杂店的直接后果是转化率低。人进来找不到重点，看两眼就走，广告费白花。

三、现金流被压在哪一步？

压在备货上。每个 SKU 都要备货，SKU 越多，现金被切得越碎，每个款都只有一点点深度。

一款备三百件和十款各备三十件，货值一样，抗风险能力差很多。前者断货一次补得上，后者每个款都可能断。

更麻烦的是长尾。那十款里有八款卖不动，钱就锁在仓库里，只有两款在周转。

所以产品规划的第一步不是选品，是算清楚你能同时养几个款。现金决定了这个数字，愿望决定不了。

四、老品要不要留，看哪几个数？

近九十天的日均单量低于三单，基本是死款。毛利率低于两成，留不住。退货率超过一成，要先修品控再说。

三个数都过，就继续留，哪怕增长慢。老品的价值在于稳定的现金流和积累的评价。

三个数有两个不过，就要开始准备退出的方案。清货不是失败，是把资金从一个不会回来的地方拿回来。

群里做宠物饮水机的小陈有十一个 SKU，砍到四个之后，月销没降，广告费少了三成。

五、什么时候该砍掉一条线？

连续六个月没有起色，就该砍。六个月是一个完整的测试周期，包含了淡旺季，也包含了平台的重新学习期。

砍之前先做一件事，把这条线上所有的钱算一遍。采购、运费、仓储、广告、退货，全都加起来。

很多时候你会发现，这条线不是不赚钱，是赚的钱全被仓储和广告吃掉了。这种线留着就是慢性失血。

砍的动作要一次做完。清货、下架、停广告，同时做。拖成半年，人会一直挂在这件事上。

六、新品进表之前，先填哪一栏？

先填「谁买」。这一栏写不清楚，后面的成本、定价、图片都是空的。

再填「跟现有的哪一款互补」。能复用的供应链和客户，新品的成功率会高很多。

然后是「第一款备多少」。这个数字不该超过现有现金的两成，剩下的留给周转。

最后才填预期销量。这个数最容易被写得太乐观，把它写小一点，决策会稳一点。

七、供应链跟不上，宽度有什么意义？

没有意义。宽度是给供应链已经稳定的人准备的，供应链不稳的时候，宽只会放大问题。

一个工厂交期不稳，你有十个款，就有十次延期的可能。款越多，出问题的概率越高。

做深的另一个好处是供应商关系。单一品类量大，工厂愿意给你排产优先，愿意为你改模具。

群里做硅胶厨房垫的朋友把五个供应商砍到两个，交期从三十五天压到二十三天，缺货率降了一半。

八、明年的产品表，从哪一格开始写？

从上一次赚钱的那一款开始写。把它拆开，看它为什么赚钱，是价格、是图片、还是刚好赶上了一个需求。

围绕它做延展，做尺寸、做配色、做套装。这是最省钱的增长方式，也是最容易被忽略的方式。

再往上加一个新品类。一次只加一个，加完观察三个月，没有起色就停手。

产品表不是越多越好。它是你现金的地图，每一格都对应一笔钱。想清楚每一格，表就不用写得那么满。