五个人的外贸团队怎么排岗？跟单为什么不并给业务员？

周三傍晚，你把五个人的名字写在白板左边，右边列着从询盘到收汇的十几道工序。写到第三列，笔停了，跟单那一格空着，谁也不肯接，理由都差不多，出了事说不清是谁的。窗外楼下有人在装柜，铁皮摩擦的声音一阵一阵上来。这十几道工序，五个人怎么分才不打架？

一、一个小外贸团队通常设哪几个岗？

从询盘到收汇，跑的是五个位置：业务、跟单、单证、采购、品控。五个人刚好一人一位，三个人就得有人兼两摊。

业务管客户和报价，跟单盯工厂进度和交期，单证管报关资料与提单，采购找厂比价，品控在出货前把货挑一遍。

兼岗有兼岗的顺序。业务不能兼跟单，客户催货和工厂拖期撞在一起，你会替工厂找理由；单证可以兼跟单，两边都是时间点，逻辑相通。

三个人的最小配置是业务一位，跟单兼单证一位，采购兼品控一位。单证里的报关单让报关行代出，一年花不了几个钱，省下的是返工。

岗位在各家公司叫法不同，业务叫外销员，跟单叫生产跟单，单证叫船务。名字不重要，重要的是每道工序有人签字，出了事能对上具体的人。

二、业务员的一天耗在哪几件事上？

早上看邮件，上午报价，下午催样，晚上回客户消息。八小时摊下来，真正对外的部分常常不到三小时。

剩下的时间去了内部。工厂问包装怎么改，货代问柜子什么时候截，财务问这笔预付款谁批，一件件都要业务点头。

业务被拖进内部协调，报价就会慢。外贸的单子常常是快一步拿到，慢半天客户已经把规格发给了第二家。

群友老陈做五金工具，原先业务自己跟工厂，一个报价要走三天。他把跟单拆出去，报价压到当天出，同一个季度多接了七个小单。

报价单的模板要固定。成本、运费、汇率、有效期四栏写死，业务改不了，只能填数。这一条能省掉很多来回，也省掉因为汇率算错而白做的单子。

三、跟单和单证为什么不能一个人扛？

这两个岗的高峰撞在同一天。周五截关，周四柜子还没装完，跟单在工厂守着，单证在等提单确认，一个人分身不了。

跟单错一步是延误，单证错一步是钱。产地证上的品名和报关单不一致，目的港清关要重新出证，改单费按票收。

小团队真要合，就把节点错开。截关前三天由跟单把装箱数据交出来，单证提前做单，留出一天缓冲给改单。

合岗的那位要有一张自己的表。哪票货到哪一步，谁在等谁，写清楚，别放在脑子里，一个人记十几票货迟早漏。

截关时间要挂在墙上。每家船公司的截关日不同，同一票货走不同港口也不一样，写进共享表，比记在谁的脑子里都靠谱。

四、采购和品控能不能合并？

能合，但要有外部的手。采购谈下来的价，自己验货时容易放水，这是人性，不是能力问题。小团队的做法是采购照做，验货请第三方。验货费一人一天几百块，一票货花这笔钱，比退运一柜便宜太多。

群友小满做户外露营灯，采购兼品控做了两年，一次批次虚焊漏检，退回两百多件，赔的比省下的验货费多几十倍。

真要自己验，就换人验。采购不去，让单证或业务按验货清单抽，抽检比例写死在流程里，谁去都按同一张表走。

验货清单要具体到能执行。抽几箱、看哪几项、判定怎么写清，一行写三处以上瑕疵整批返工，含糊的清单等于没有清单。

五、三五个人怎么排岗最省人？

三个人的排法：业务一位对外，跟单兼单证一位对内，采购兼品控一位对供应链，报关和验货都外包。

五个人的排法就一人一岗，业务可以拆成两个方向，一个守老客户，一个专攻新市场，别让一个人两头顾。

超过八个人再设主管。人少的时候设主管，等于多一层传话，客户的需求传到工厂已经变形。排完岗先跑一个月，看谁的桌上堆得最高。堆得高的那位不是能力差，是岗分错了，把他手里最耗时的一摊挪出去。