lululemon创始人：“创新停止了，失败就在前面等着你”｜独家

如今，奇普·威尔逊(Chip Wilson)几乎把全部心力都倾注在了亚玛芬(户外品牌始祖鸟母公司)上，2024年11月26日，在接受《中国企业家》采访的前一天，他到中国台北见了面料供应商，之后赶到香港，与很多安踏和亚玛芬的同事会合。

这位lululemon的创始人，离开自己创办的公司已经11年了，那次“离开”，并不是一个令人愉悦的记忆，包含了诸多让他扼腕的决策失误以及暧昧、残酷的权力斗争，这些故事被他写进了《lululemon方法：创始人亲述》这本书中。出走十多年，他对公司董事会和管理者的指责绵延至今，对这家企业热爱又疏离的情感也交锋至今。

这家企业，威尔逊创造了它，又失去了它，然后花了很久的时间去处理双重的心理矛盾：一方面，他是对lululemon充满感情的创始人，他形容自己为“最爱它的情人”;但自从退出董事会后，威尔逊对公司已经失去了掌控力，如今唯一的连接就是“lululemon最大的个人持股者”，就像他所说的，“我意识到需要像投资者一样思考，”这意味着排除情感因素，理性评估lululemon的未来成长和品牌价值，“决定持有或者卖出股份，这是我和家人经常在讨论的事情。”

听上去，他似乎终于放下了，或许是因为有了更重要的寄托。2019年，他以占比20%的持股，与安踏、方源资本等联合组成财团收购了亚玛芬，威尔逊并没有在公司董事会任职，但他却扮演了一个重要的角色——负责亚玛芬“品牌和产品委员会”，指导旗下五大品牌：Arc'teryx(始祖鸟)、Salomon(萨洛蒙)、Wilson(威尔胜)、Atomic和Peak Performance进行转型。

“这些品牌目前都是男性视角、批发模式、集中在冬季运动线，如果我们能让它们直面消费者，加入夏季产品线、女性视角，这些品牌会更加成功。”奇普·威尔逊解释称，“品牌和产品委员会”并没有实际权力，更像一个实验项目，保证亚玛芬在关注短期财务表现的同时，也能为长远成长打好基础，“我和丁主席(亚玛芬董事会主席丁世忠)都是创始人出身，更容易在长期发展的理念上达成共识。”

来源：中企图库

同样的，两人都是喜欢折腾的人——在奇普·威尔逊看来，这也是作为一个消费企业领导者的必备能力，他在1998年创办lululemon，定义了“超级女生”这个前所未有的市场，探索了垂直零售(DTC)的销售模式，让lululemon成为风靡全球的运动品牌，原因也正在于此。“我是一个创造性的人，这样的人永远不会满足，因为一旦如此，创新就停止了，失败就在前面等着你，企业就会落入创新者陷阱，所以很重要的一点就是，企业必须每天反观自己，敢于放弃当下赚钱的业务，以便能够为将来提早准备。”

当初执掌lululemon时，他就是这样做的，每天走进办公室时，他都会问自己：“如果我必须与lululemon竞争，我该怎么办?”

现在，这个问题的答案是什么?

“这是一个秘密，我不能告诉别人，但我可以告诉亚玛芬。”奇普·威尔逊相信，一定还会做出一个像lululemon那样的品牌，“这是亚玛芬内部正在发生的事情。”

“lululemon做得太大了”

奇普·威尔逊忍不住吐槽道。

来源：受访者

创办之初，他就锁定了lululemon的目标人群——“超级女生”：她们有钱，热爱健康、有机食品和运动;她们身材出众，愿意在穿衣打扮上花更多的钱;她们更倾向于买质量更好、款式风格更持久的衣物……奇普・威尔逊第一次定义了这个群体，并将此渗透到lululemon的每一个商业决策中：她们喜欢的网站设计应该什么样?她们喜欢的门店应该在哪里?她们喜欢的销售场景应该如何布置?她们在门店试穿的时候与衣服有怎样的互动……

就像缝制衣服一样，奇普·威尔逊也在编织着lululemon的商业模式，一片接一片地拼接完整，一段接一段地推动lululemon的增长奇迹：2007年上市后，lululemon连续十多个季度销售增长超过30%。

奇普·威尔逊把lululemon比作一个完美的商业机器，这个机器的心脏就是“超级女生”定位，这也是他一直小心翼翼去呵护的。曾经有段时间，他考虑进入鞋类市场，但最终没有成行，原因之一就是担心跑鞋中夹杂着的橡胶、塑料、胶水和皮革的气味，会让人联想起老派的、以男性为中心的体育用品商店。

另一些时候，他也不惧非议。作为创始人的他时常爆出一些特立独行的言论，由他策划的品牌宣传和市场营销也时而引发争议，在别人看来，这些做法会有损市场扩张，但奇普的理解则不同，“一个有态度的品牌才能避免平庸化”，他认为这是加固品牌“护城河”的一部分：非客户在社交媒体上的强烈抵制实际上会创造真正的品牌价值，lululemon的核心客户不屑与那些喧闹的反对者为伍，因此他们的忠诚度只会增加。

理念分歧导致他与lululemon的董事会渐行渐远，《lululemon方法》中提到当时的数次冲突，“我的风格是力争胜利，而董事们却是但求不败”，奇普·威尔逊指出，后者给lululemon选择的生存方式是“不出格，不冒险，不当出头鸟”。

同样渐行渐远的，是“超级女生”的定位策略。如今，这家自一条瑜伽裤脱颖而出的小众品牌已经成为一个多元化的主流品牌：从北美市场到中国市场，从服装到鞋履，从瑜伽到网球、高尔夫系列，从女性用品到男性鞋服。2014年，奇普·威尔逊离开lululemon的时候，后者的营收是18亿美元，这个数字在2024年即将刷新到104亿美元(预估)，而lululemon的市值也一度超越阿迪达斯，成为全球第二大运动品牌。

但在奇普·威尔逊的眼中，这些表面的数字增长，却是损害企业长期发展的毒药。

“他们正努力把lululemon打造成Gap那样的品牌，为所有人提供各种服装，而不再直接面对消费者。”奇普·威尔逊说，“把品牌做宽很容易，但对品牌的基石消费者来说没有意义，这些人才是意见领袖，当他们放弃了这个品牌，其他人也会离开，只不过是早晚的问题。”

实际上，对于lululemon来说，增长放缓的威胁已经开始出现了。2024年，lululemon全年净营收同比增长预计9%，2023年的这个数字是19%，其中中国大陆市场的同比增幅当年更是高达67%，但这个数字在2024年节节下降，从第一季度的45%掉落到了第三季度的29%。

这也是奇普·威尔逊早就预见到的：一个品牌做得太宽就失去了品牌力，相应就失去了溢价能力和合理的利润空间，再遇上零售业每三年一次的库存问题，品牌不得不打折促销，从而进一步影响品牌力——企业会由此走入一个恶性循环。

“但我现在说了也没用，作为lululemon最大的个人股东，我可以跟公司私下沟通相关的意见，但决定改变与否的只能是他们。”

“没有创始人的公司会赚取任何眼前的钱”

打造了“完美商业机器”的奇普·威尔逊，却忽视了公司治理架构上一个致命的缺陷。

来源：受访者

《lululemon方法》中详述了他与私募股权基金进行谈判交易的幕后故事以及得失教训，最终的结果就是，尽管还拥有lululemon 51%的股份，但奇普·威尔逊却失去了控制董事会的投票表决权，甚至没有董事提名的权力，这也导致他在此后的权力博弈中陷入被动无力的局面，最终抱憾离开。至今提起来，他依然懊恼于当初的错误决策，“如果回到过去，这是我最希望改变的决定，但当时的我没有足够的智慧理解到在董事会保留控制力的重要性。”

后来他曾多次复盘，在他看来，耐克创始人菲尔·奈特早前的做法更值得借鉴，虽然他不再直接参与到公司的日常运营，但依然持有双重投票表决权，这使他可以控制董事会，也就保证了公司文化和愿景的延续;在接受《中国企业家》采访时，威尔逊再次谈到耐克——随着菲尔·奈特几年前正式卸任董事长，这家企业也不可避免地走入了转型和增长的困境。

一家公司到底是延续“创始人模式”，还是切换到“职业经理人模式”?这一直都是企业长期发展中的两难抉择，前一段时间，这个话题甚至又一次引发了硅谷投资人和创业者们的热议，著名的硅谷投资者保罗·格雷厄姆甚至特意撰文强调，创业者要坚持住“创始人模式”——“因为创始人有着独特的优势和能力，有些事情他们可以做，而经理人做不到。”

威尔逊对此深有感触，在他看来，创始人完全理解品牌，能洞察到消费者选择品牌最深层次的心理原因，并用各种手段去持续强化这种吸引力——很有可能投入很大，短期内又没有什么效果，这些都是非创始人们所不能理解的。“职业经理人如果对品牌的商业模式和消费者理解不够，就会抓住眼前任何能赚钱的机会，做出有利于短期业绩而非长期发展的决策。”

就拿星巴克来说，创始人霍华德·舒尔茨将公司的管理权柄交出后，继任者引入了自动化程度更高的咖啡机，起初销量增多，董事会将此归因于新举措对效率的提升，但接下来销量下滑，他们就束手无策了。“这个原因只有霍华德知道，”奇普·威尔逊毫不怀疑这一点，“只有他知道人们到星巴克真正是为了什么。”

也只有他一直都清楚，lululemon最核心的竞争力是什么，奇普·威尔逊曾提到，它的指数级增长，它的文化和品牌实力，都要归功于具有创新和进取精神的员工，他们穿着lululemon，每天锻炼身体、做瑜伽，“完全相信我们所做的事情，使世界摆脱平庸，成就伟大”。

而那些空降过来的CEO想的却不一样，第一时间，他们新开了门店，高薪聘请了专业高管，推动了上市——看上去进展顺利，但危险却已在不易察觉之处潜滋暗长，《lululemon方法》中引用一位员工的评论说，“鲍勃(lululemon前CEO)带来了一些与这种文化格格不入的人，开始让人觉得他们来这儿就是为了赚钱，然后离开。听起来可能都是些鸡毛蒜皮的事儿，例如，他们不在乎锻炼。定期进行锻炼对他们来说并不重要，但身体健康、活力充沛对lululemon至关重要。”奇普·威尔逊在书中毫不客气地表示，“我从鲍勃·米尔斯身上学到了很多东西——这也是我第一次接触到只做表面功夫以求短期收益最大化这门艺术。”

实际上，在威尔逊离开公司之前，曾与两任CEO打过交道，开局都还不错，但最终都是分道扬镳——发生在创始人和职业经理人之间的战争，似乎避无可避，现在回头看，威尔逊更能意识到一个创始人选对CEO的重要性，也更知道其中的难度，“职业经理人都很聪明，他们可以假装与企业文化一致，所以创始人和他挑选的职业经理人间往往会有一段蜜月期；但也就一年之后，CEO就会原形毕露了，不管之前做了多少的调查都没有用。”

同样的事情也发生在星巴克身上。2023年，星巴克迎来了历史上第一位空降CEO拉什曼·纳拉辛汉(Laxman Narasimhan)，正式继任前，他跟着创始人舒尔茨共同工作了6个月，去门店学习咖啡制作，舒尔茨满怀信心地交了棒，但不到一年，就开始满腹牢骚了，最终不到一年半，拉什曼·纳拉辛汉就结束了其在星巴克的短暂任职。

之后的星巴克，再次选择了另一位富有改革经验的空降CEO，威尔逊则对外来智囊失去了信心，他认为更合适的接班人一定要从内部产生，创始人可以用几年的时间观察培养;与此同时，公司的董事会也需要建立一个更好的机制，保证那些有创新力的人能够得到重用，这样公司的产品和品牌理念才不至于被稀释，“一般情况下，公司董事会里充斥着那些财务导向、运营导向的人，他们看到的只是过去，这样的董事会无法筛选出那些真正有创造力的人，因为后者经常谈论的是未来，是那些还不能被证实的事情。”

这也是他目前在亚玛芬在做的事情。尽管“品牌和产品委员会”并不是一个实权机构，但委员会的建议会被高度重视，他们会评估那些面向未来的产品和设计、那些无法被证实的建议，“这些判断都是很主观的，但是很有价值。”威尔逊说。

他正在把在lululemon上犯过的错，转换成亚玛芬新的探索和经验，把在lululemon上未完成的愿景，塑造成亚玛芬的未来。

在奇普·威尔逊的设想中，lululemon从来都不只是一家服饰公司，他真正想做的是一所大学，培养的是员工的商业领导力，他希望人们提起lululemon，第一反应就是很多人在这里学有所成，之后他们离开，创办了自己的企业，获得了各个领域的成功。

“这家公司本来是可以改变世界的。”奇普·威尔逊的语气中划过一瞬的失落，还有不甘。但11年过去了，他和lululemon早已走上了不同的道路。