看完100场创始人访谈，我发现90%的人在被骗

一、炮哥的一个坏习惯

我有个坏习惯。

每次看完一篇创始人深度访谈，我都要做一件事——把文章里的"方法论"全部圈出来，然后问自己一句话：这是真事儿，还是事后编的？

这个问题，我问了十几年。

2015年，阳萌站在海贸会五周年大会的舞台上，分享"一个亚马逊品类销冠的成长故事"。台下坐了七八百人，我在第一排。他讲VOC(Voice of Customer)，讲怎么通过用户反馈迭代产品，讲得特别好。我当时记了整整三页笔记。

五年后，安克上市。我把那篇演讲稿翻出来，重读了一遍。

发现了一个问题。

阳萌讲的那些方法论，确实是他做过的事。但做这些事和安克成功之间的因果关系，被他重新包装了。他把很多"结果"，讲成了"原因"。

这不是批评阳萌。这是所有创始人访谈的通病。

炮哥我今天就想聊聊这件事——为什么我们看了那么多创始人访谈，越看越傻。

二、"结果包装成方法论"：商业阅读的最大陷阱

先讲一个概念：叙事谬误。

这是塔勒布在《黑天鹅》里提出的。人脑天生喜欢故事，讨厌随机性。所以我们会把一系列随机事件，编成一个有因果的叙事。

创始人访谈，本质上就是叙事谬误的商业化版本。

阳萌说："我们当年就是通过VOC，倾听用户声音，不断迭代，才做出了爆品。"

这句话有问题吗?

从操作层面看，没问题。安克确实做了VOC，确实迭代了。

从因果层面看，有大问题。因为当年做VOC的不止安克一家。2012-2015年，亚马逊上但凡有点追求的卖家，都在做VOC。为什么只有安克做出来了?

因为VOC不是原因，是结果。

真正的原因是：阳萌团队在谷歌练出来的数据敏感度+产品判断力+技术实现能力。VOC只是他们收集输入的一个手段。同样的输入，给不同的人，输出完全不同。

这就像两个人都看了同一份K线图，一个人赚了，一个人亏了。你不能说"看K线图"是赚钱的原因。

但创始人访谈里，90%的内容都在犯这个错误——把伴随成功出现的行为，说成是成功的原因。

更麻烦的是，读者不仅信了，还照着做。

我见过太多卖家，听完阳萌讲VOC，回去招了三个人做用户调研。一年后问我："炮哥，为什么我听了阳萌的方法，还是没做起来?"

我说："因为你不是阳萌。"

三、拆解创始人访谈的三个方法

既然创始人访谈这么多坑，那还看不看?

看。但要有拆解能力。

炮哥我这十几年，总结了三条拆解原则：

第一，交叉验证。

不要只听一个人说。找三个独立信源，说同一件事的，才大概率是真的。

比如安克早期做VOC这件事，我在三个不同场合听到过三个版本：

阳萌版本(2015年演讲)：强调用户反馈驱动迭代。

赵东平版本(2019年访谈)：强调数据系统和流程化管理。

早期员工版本(私下交流)："其实最早就是阳萌自己看评论，后来才系统化的"。

三个版本合在一起，才能拼出真相：VOC在安克是一个从个人习惯到系统化建设的演进过程，不是一开始就有方法论。

第二，看过程不看结果。

结果可以包装，过程骗不了人。

安克2020年上市，305亿营收。这是个结果。但你要看的是：2008-2015年，阳萌团队经历过什么?

我后来了解到的一些细节：

早期在亚马逊卖电池，经常被投诉"不兼容"

2012年差点因为一个SKU的认证问题被下架

2014年内部争论过要不要做独立站，结论是"先不做"

2022年马赫洗地机因为前几代严重质量问题引发舆论，整个部门撤裁

3D打印品线因产业链不成熟导致质量失控，最终也撤裁了

2025年全球召回238万台充电宝——因为电芯供应商私自换了核心材料

2025年股东大会，阳萌当众道歉：一个公司不可能做好100款充电宝的品质

这些糗事和纠结，才是真正的过程。但创始人访谈里很少讲这些，因为不体面。

阳萌这次不一样。他不仅讲了糗事，还给出了解法——充电宝从100款砍到个位数，过去18个月已经砍了70%，未来18个月再砍50%-70%。不是嘴上说说，是真动了刀子。

第三，找矛盾点。

一个人如果在不同场合说的同一事件有矛盾，说明至少有一个版本是事后编的。

阳萌在2015年海贸会演讲里说："我们不做手机，因为道行浅。"在2019年阿里峰会里说："我们当时选择配件，是因为手机竞争太激烈。"

两句话都是真的，但侧重点变了。2015年强调的是"谦逊"，2019年强调的是"战略选择"。同一个决策，在不同时间被赋予了不同意义。

这就是叙事包装。

四、VOC的真相：规则套利工程学

好，回到阳萌讲的VOC。

炮哥我在文章开头说过，阳萌的VOC方法论是"结果包装成原因"的典型。现在我进一步说清楚：当年的VOC，本质是什么？

答案是：平台规则工程学。

2012-2015年的亚马逊，是一个规则系统可以被研究、被逆向、被利用的平台。A9算法有规律，Review排序有逻辑，关键词权重有迹可循。

安克当年做的VOC，不是今天大家理解的"用户洞察驱动产品创新"。它更像是"通过用户评论这个数据源，反向工程出平台规则和用户需求的重叠区域"。

说人话就是：用户评论里高频出现的词 = 平台搜索算法喜欢的词;用户抱怨的问题 = 你可以做出差异化的地方;用户称赞的点 = 你需要在Listing里放大的卖点。

这不是用户研究，这是平台博弈。

不只安克。整个跨境电商行业的"运营体系"，本质上都是同一套东西的变体——规则套利工程学。

A9算法研究、关键词埋词、Review结构优化、广告模型拆解、QA节奏控制……全部被奉为圣经。但这些东西的本质是什么?

是在平台规则系统内寻找套利空间的技术，而不是创造用户价值的能力。

炮哥我说句狠的：

过去十年，中国跨境电商卖家的核心竞争力，不是产品能力，不是品牌能力，而是——研究平台规则并套利的能力。

这是一个时代红利，不是真本事。

但这里有个悖论：安克确实把品牌做出来了。

我一个朋友今年在纽约逛了一圈，从Manhattan到New Jersey的商场，Anker产品随处可见。他问本地消费者怎么看这个品牌，对方说："Anker is reliable."

不强调"中国品牌"，只说"可靠"。十几万条Amazon review，评分4.5以上。YouTube、TikTok上的EDC博主主动推荐。

这说明什么?说明安克确实通过VOC积累出了品牌复利。但这个复利的来源不是"方法论"，而是持续十年的规则套利+产品交付。

品牌是结果，不是原因。VOC是手段，不是核心竞争力。

五、AI来了，规则套利者最先死

为什么炮哥我这么确定?

因为AI最擅长的，就是在结构化规则系统里做模式识别。

你花三年总结的A9算法规律，AI三天就能学完。你凭经验判断的"这个词要不要埋"，AI算得比你准。你摸索出来的广告出价模型，AI直接给你最优解。

所有基于规则套利的运营技巧，在AI时代都会迅速贬值。

这不是预言，这是正在发生的事。

2024年，亚马逊推出AI Listing生成器。2025年，广告投放全面接入机器学习。那些靠"运营技巧"吃饭的卖家，今年应该已经感受到了——ROI在掉，方法在失灵，以前管用的套路越来越不管用。

因为AI正在接管规则套利这个工作。

那问题来了：当"运营技巧"贬值之后，跨境卖家的核心能力到底是什么?

六、铺货卖家的逆袭：数据密度才是真正的护城河

我在之前的文章里提过一个判断："铺货卖家的数据密度，在AI时代可能反转为优势。"

很多人不理解，说炮哥你是不是疯了?铺货不是最low的模式吗?

听我解释。

铺货的本质是什么？

不是"卖很多货"。是大量低成本实验。

一个铺货卖家，一个月上500个SKU，每个SKU测试成本500块。三个月后，他手里有1500个实验数据点——什么品类能卖、什么价格带能跑、什么图片能点、什么描述能转。

一个精品卖家，一个月上5个SKU，每个SKU投入5万块。三个月后，他手里有15个实验数据点。

以前，铺货卖家的数据是散的，没人能处理。所以这些数据是垃圾。

但AI能处理。

AI最强的地方是什么?海量数据输入 → 模式识别 → 快速迭代建议。

铺货卖家攒了十年的"垃圾数据"，在AI眼里是金矿。因为AI能从10000个失败SKU里，找出第10001个可能成功的规律。

精品卖家的数据太干净了，AI学不到东西。

所以炮哥我的判断是：未来的赢家，是"精品的产品审美 + 铺货的数据实验速度 + AI的处理能力"三者结合的人。看来三态股份的发展方向就是这样的，股价是不是会大幅提升?

任何只有其中一样的人，都会越来越难。

只有产品审美、没有数据实验能力的——太慢，跟不上市场变化。

只有数据实验能力、没有产品审美的——太糙，做不出溢价。

只有AI工具、没有前两者之一的——太虚，没有自己的核心判断。

三者合一，才是下一代跨境电商的底层能力模型。

七、追觅的赌局：用VC逻辑做硬件产业

说完安克，再说追觅。

炮哥我对俞浩的评价，可能和很多人不一样。

我不评价追觅的产品好不好、公司值不值钱。我只说一件事：俞浩是用VC的打法，在做本该是制造业逻辑的事情。

什么意思?

VC逻辑是什么?增长优先、规模优先、先做大后赚钱。

制造业逻辑是什么?利润优先、稳定优先、长期投入。

俞浩选的是第一条路。追觅的打法非常典型：快速扩展品类(吸尘器、洗地机、扫地机、吹风机……);全渠道铺量(国内电商、跨境电商、线下商超);高举高打营销(请代言人、投大量广告);讲大故事(智能家居生态、机器人平台)。

这不是制造业打法，这是互联网打法。

互联网打法错了吗?不一定。在软件行业、平台行业，这个逻辑成立。因为软件的边际成本为零，规模越大利润率越高。

但硬件不是软件。

硬件有供应链成本、有库存风险、有售后成本、有品控难题。你规模越大，这些成本不是越低，而是越高。

追觅的财务数据我没看过，但炮哥我猜测：表面营收增长很快，实际利润率未必好看。

这不是批评俞浩。相反我还非常欣赏和佩服俞浩，追觅的扫地机我家里都买了二台，扫地机这个产品做的也很不错。这是两种基因的选择。

八、中国消费电子的两种基因

炮哥我观察中国消费电子行业十几年，发现一个规律：

这个行业正在分裂成两种基因的公司——"产品基因型"和"资本基因型"。

• 产品基因型：代表人物汪滔(大疆)、刘靖康(影石)。底层逻辑：从技术/需求出发，做极致单品。节奏：慢、聚焦、不追风口。目标：产品口碑和长期品牌。

• 资本基因型：代表人物俞浩(追觅)、部分小米生态链企业。底层逻辑：从规模/赛道出发，快速扩张。节奏：快、多元、追风口。目标：市场份额和估值。

两种基因没有绝对优劣。但关键在于：

很多创始人自己都没意识到自己是哪一种基因，还在用一种基因的方法去追求另一种基因的结果。

俞浩是工程师出身，本来应该是产品基因。但他选了资本基因的路。

阳萌也是工程师出身，但他保持在了产品基因的轨道上。

他的打法很有意思。面对专业玩家的"上等马"，阳萌不搞单兵对抗，而是打"天罡北斗阵"——把组织拆成业务和职能两条线，用矩阵协同让一群"中等马"发挥出战斗力。储能业务的销售渠道可以复用给割草机器人，安防和清洁共享底层技术。

他的终极目标是"创造者的乐园"——把公司当成一个平台产品来设计，让想创造东西的人在里面成功。年收入过百万的员工，2024年500个，2025年预计超800个。

但坦率说，这个"阵法"目前跑得还不够稳。

2025年具身智能负责人离职，北京团队解散。3D打印负责人带近30人离职创业。高P社招被动离职率偏高。阳萌自己承认："过去三年最大的变化不是产品的变化，是人的变化。"

他现在花了大量时间研究考核制度——部门互评、交叉验证、价值观打分。但员工也有异议：互评还是"感性的价值观评分"，工作量大的部门反而得分低。

炮哥我觉得这很正常。从"改良型组织"转成"创新型组织"，人的问题是绕不过去的。安克的问题不是组织不行，是曾经管一百个充电宝型号的人，现在要管芯片、大模型、具身智能——能力池扩容的速度跟不上战略膨胀的速度。

汪滔最极端——产品基因到了极致，几乎不考虑资本节奏。

三种选择，三种结局。现在还不能说谁赢谁输。但炮哥我倾向于认为：在硬件行业，产品基因的胜率更高。

因为硬件的物理规律不会骗人。你的产品好不好，用户摸一下就知道。

九、怀疑论者的困境

写到这里，炮哥我要讲一个反面的自己。

你们看我这篇文章，是不是觉得我特别"怀疑论者"?

怀疑创始人访谈，怀疑数据包装，怀疑单一来源，怀疑运营方法论。

这个姿态是对的。作为内容生产者，作为给行业提供判断的人，怀疑是我的职业本能。

但怀疑有代价。

有时候过度交叉验证，也会让人错过机会。

日本老先生长谷川的话很好："不要急着批判，也不要急着形成观点。"但这句话有个陷阱——有些人走向了另一个极端：永远不形成观点，永远在验证，永远不下注。

炮哥我自己就是这种人。

我没有赌性。我不适合创业。

阳萌、俞浩、汪滔这三个人，无论我怎么拆解他们的叙事，有一点是无法否认的——他们在关键时刻都下了重注，而且下对了。

阳萌押品牌长期主义(在当时所有人都在铺货的时候，这看起来很傻)。俞浩押清洁电器高速扩张+产业平台化(冒着巨大现金流风险)。汪滔押无人机消费级市场(当时所有人都觉得这东西没市场)。

他们三个人共同的特点不是"信息获取能力强"或"交叉验证做得好"。

而是——在关键时刻敢在自己不完全确定的情况下All in。

十、完整的商业能力模型

所以炮哥我认为，完整的商业能力模型应该是这样的：

第一阶段：信息获取 + 交叉验证（炮哥我的强项）

这是基本功。不能偏听偏信，不能被人忽悠。

第二阶段：在信息70%完备的时候敢于下注（炮哥我的弱项）

这是分水岭。

大部分人的问题不在第一阶段(太懒不去获取信息)，也不在第三阶段(执行力差)，而是在第二阶段。

要么永远不敢下注(分析瘫痪)。要么在信息10%的时候就瞎下注(赌博)。

第三阶段：下注之后的执行力和纠错能力（三人都很强）

赌错了怎么办?阳萌早期也走过弯路(比如曾经想做过独立站，后来搁置)。俞浩也在调整追觅的战略重心。汪滔更是在大疆历史上做过多次关键转向。

纠错能力比下注能力更重要。

十一、给跨境卖家的三个建议

好了，理论讲完了。炮哥我给还在一线打拼的卖家三个具体建议：

第一，停止学习"运营技巧"，开始学习"产品判断"

运营技巧在贬值。AI比你更会调广告、埋关键词、优化Listing。

但AI不会替你做产品决策。什么值得做、什么不值得做、用户真正需要什么——这些判断未来会越来越值钱。

第二，如果你是铺货卖家，不要急着转精品。先把你的数据资产化

你手里有别人没有的海量实验数据。以前这些数据是垃圾，因为处理不了。现在AI能处理了。

找到把历史数据变成决策依据的方法，这是你最大的护城河。

第三，如果你是精品卖家，保持审美，但要加速实验

精品卖家的危险不是品质不够好，而是实验速度太慢。一个季度上3个品，一年才12个实验。

想办法降低单次实验成本，提高实验频率。产品审美是优势，但速度不能成为短板。

十二、结语：三种赌法，三种结局

回到阳萌、俞浩、汪滔。

这三个人，代表了三种完全不同的赌法：

阳萌的赌法：慢赌。

押的是时间。相信长期主义，相信品牌复利，相信慢就是快。他不急着扩张，不急着讲大故事，一个品类一个品类扎下去。

阳萌自己说他是"激进的保守主义者"——保守在于，永远不会把全部筹码押出去;激进在于，每一次都会坚定地投出去五六成，靠复利让盘子越来越大。

他有个"浅海战略"：年销售500亿美金以上的品类是"深海"(如手机)，以下是"浅海"。安克只做浅海，而且是浅海里的"第三类公司"——不做超级单品(苹果)，也不做少量品类(初创企业)，而是做大量中小品类的组合(宝洁模式)。

这套战略支撑了安克前十年。用"5系方法论"(代表好品质)在亚马逊上稳扎稳打：充电头、数据线、移动电源，一个一个啃下来。

但2022年，这条路走到了尽头。阳萌发现"前有虎、后有狼"——对手不再是跨境卖家，而是深耕单一领域的专业玩家。于是他刷新了价值观，从"求卓越"改成"求极致"。

然后是真刀真枪的减法。

充电宝从100款砍到20多款，计划最终砍到10个。27条产品线砍到17条——近20条线无法形成竞争优势。过去18个月已经减少了约70%的充电型号，未来18个月还要再砍50%-70%。

代价是真金白银的。

2025年全球召回238万台充电宝——因为上游电芯供应商私自换了核心材料。安克被动背锅。经营现金流从27.45亿暴跌到4.81亿，蒸发83%。存货50亿，同比涨了54%。研发投入28.93亿，同比涨37%——这钱砸在了自研AI芯片Thus™、端侧大模型、具身智能机器狗上。

阳萌说："过去三年最大的变化不是产品的变化，是人的变化。"研发人员3549人，占比56%，硕士博士超过2400人。高P人才进得快出得也快，具身智能团队换了三拨人。他花大量时间研究考核怎么定、交叉验证怎么做。

炮哥我不觉得这是知行不一。恰恰相反，这是知道了有问题，正在改。

浅海品类从27个砍到17个。充电型号从100个砍到将个位数。靠亚马逊单一渠道的收入占比从57%降到52%。独立站从4%拉到10%。甩开改良路径，成立"2023实验室"，五百人团队同时推进芯片、模型、操作系统、前沿产品。

从浅海往深海走，从拼规模往拼价值走，从改良往极致走。每一步都是烧钱的，但每一步也都是必要的。

这就是慢赌的代价和修正。不是不赌，是赌错了敢改。

俞浩的赌法：快赌。

押的是规模。相信赛道红利，相信快速占领，相信先做大再做强。他快速扩品类、扩渠道、扩团队，用资本的速度对抗时间的漫长。

汪滔的赌法：深赌。

押的是技术。相信极致产品，相信技术壁垒，相信单一品类的深度可以抵御一切风险。他不 diversifying，不讲故事，只做一件事：让无人机更好。

三种赌法，三种基因，三种结局。

现在还不能说谁赢了。但炮哥我押的是阳萌和汪滔。

不是因为他们的方法更对，而是因为——

在硬件行业，产品基因的人，活得久。