新宝＆徕芬：小家电赛道 代工与自研两种活法

新宝和徕芬都在小家电这条赛道里赚全世界的钱，一个把订单焊死在飞利浦、松下、西门子、德龙这些大牌手里，一个把高速吹风机最难复制的那颗马达焊死在自己手里。这半年两家公司的业绩走出两条完全相反的曲线，把代工和自研这两条出海路径的真实成本，摊在了台面上。

01、一份订单换六个点净利，一份马达换全球溢价

新宝2024年营收168.21亿元，净利10.53亿元，净利率约6个点。徕芬没上市，2023年GMV约30亿元，规模只有新宝的一个零头，但它把戴森最难被复制的高速数码马达自己造了出来，在国内高速吹风机品类连续多年蝉联销量第一。

同样是小家电，一个靠走量把利润摊薄到个位数，一个靠一颗核心部件把定价权攥在自己手里。

代工厂给谁贴牌不重要，重要的是订单和利润的分配权始终在品牌方手上，新宝这6个点的净利率，正是这份分配权缺失的价格。

02、一号位的性格，写进了公司的账本

郭建刚1966年生，顺德人，1995年办厂，走的是顺德制造最经典的路，靠代工订单把规模堆起来，赚的钱不投流不刷榜，拿去收购了英国老牌摩飞，又去印尼建厂分散产能风险。这是一种把现金流和资产都留在自己能控制范围内的稳健打法。

叶洪新1986年生，浙江丽水人，初中学历，早年辍学后进厂务工，后通过淘宝电商积累资本，2019年做吹风机的时候，别人还在抠外观和配色，他直接扑向戴森最难仿的那颗马达，自己研发自己造。

这两种性格分别写进了两家公司往后所有的战略选择里，稳的人先守住基本盘再谈扩张，狠的人先啃最硬的骨头再谈规模。

03、一个赢在分散，一个赢在集中

新宝的代工客户遍布欧美主流大牌，飞利浦、松下、西门子、德龙都是它的单子，加上自有品牌摩飞和东菱，客户和品类铺得很宽，单一订单出问题不至于伤筋动骨。这份分散换来了抗风险能力，也换掉了对单一客户的议价权，代工厂永远是订单和利润被大牌捏在手里的那一方。

徕芬走的是完全相反的路，资源全部砸向高速数码马达这一件事，高速吹风机在国内品类连续多年销量第一，2026年1月至5月北美市场增长近4倍，欧洲市场增速接近200%，靠的就是这份极致的聚焦。

聚焦的代价是抗风险能力弱，核心品类一旦遇到瓶颈，或者往洗地机这类新品类硬闯，没有第二曲线兜底，摔下来会很疼。

新宝的风险写在报表里，徕芬的风险写在人事变动里

新宝2026年上半年归母净利润预计在1.25亿元至1.55亿元之间，同比下降71%至77%，去年同期为5.43亿元。汇率波动、原材料涨价、对美关税、价格战，四条挤在一起同时发力，代工模式的命门就在这里，订单量和利润空间从来不是自己说了算，大牌一压价，代工厂只能自己消化成本。这类风险有迹可循，盯着汇率曲线和关税政策就能提前判断走势。

徕芬的风险藏在报表看不到的地方，从2025年末至2026年初，徕芬核心研发负责人、海外业务负责人、销售负责人等研发和海外多条业务线的高管接连离职，创始人被前员工指责听不进不同意见，品控被吐槽，新拓的洗地机品类面临考验，公司正艰难推动品牌升级。

04、摩飞收购和北美西欧扩张，两种全球化姿势

新宝的全球化靠收购成熟品牌加代工订单两条腿走路，英国老牌摩飞被收进体系后，直接嫁接上新宝的供应链效率，走的是用钱换时间的路子，省掉了从零建立品牌认知的成本。

徕芬的全球化是一步步啃出来的，2026年1至5月北美市场增长近4倍，欧洲市场增速接近200%，靠的是产品力本身在海外市场打出的口碑，没有捷径，也没有现成渠道可以直接嫁接，每一分增速都要自己去抢流量、抢渠道、抢用户心智。

这是两种完全不同的全球化成本结构，一种前期投入大后期复用率高，一种前期相对轻但后期每一步都要自己趟。

05、两家的不同，摆到一张表里

手里握着代工订单的卖家，把客户集中度摊开算一遍，单一客户或单一市场占比过高的，现在就该找补充订单，新宝这半年的净利大幅下滑就是代工模式最直接的风险模板。

做自有品牌的卖家，别只盯着增速好看，把团队稳定性和创始人决策方式也纳入风险清单，徕芬的案例说明，产品力再强，组织动荡一样会拖慢海外扩张的节奏。

往新品类扩张之前，先问一句这个品类和自己的核心技术或供应链能不能复用，复用不了的扩张本质上是另起一摊生意，砸进去的钱未必能听见响。

海外收入结构里，北美西欧增速最快的时候，恰恰最该提前排查这些市场的关税和合规政策，增速越快的市场，政策一旦收紧，冲击也来得越快。