周转天数到底该怎么算？断货和积压，哪个更贵？

仓库的灯只开了半排，你蹲在货架前数箱子，数到第三层就乱了。手里的备货单被捏出折痕，上面有十七个 SKU，其中五个你想不起上次出货是什么时候。你把其中一箱拉出来，标签上的入库日期是去年十一月。箱子上的灰蹭在手背上，你拍了拍，没拍干净。这些货压着的钱，还能不能回来？

一、周转天数到底该怎么算？

公式很简单，平均库存除以日均销货成本，再乘三十。麻烦的不是公式，是分子。库存要按成本价算，不是按售价，很多人在这里就多算了三成。

日均销货成本取近三十天，不要取近七天。七天的数据被一次促销就能拉歪，算出来的天数能差一半。

库存也要取平均。月初和月末的库存差一倍很常见，用月末的数算，周转天数会失真。

算完按 SKU 排一遍，不要只看整体。整体周转六十天，里面可能一半 SKU 在二十天，另一半在两百天，两个数掩盖的问题完全不同。

排完把前二十个和后二十个单独列出来。前二十个决定要不要补货，后二十个决定要不要清货。

二、压货的钱，是从哪儿被吃掉的？

三块。仓储费、资金占用、还有降价。前两块看得见，第三块最贵，因为它是慢慢地发生的，你每次只让一点。

海外仓的仓储费按立方英尺按月收，超过一百八十天还会阶梯上涨。一个托盘放一年，费用能顶上半托盘货值。

资金占用更容易被忽略。十万块压在货上，一年不动，按民间拆借的利息算，也是一万多。这笔钱不进损益表，但它真的没了。

还有一块是损耗。压得越久，包装破损、配件丢失、款式过时的概率越高，这部分没人给它记账。

三、断货和积压，哪个更贵？

断货更贵，但只对已经跑起来的链接成立。断一周，排名掉下去，重新拉回来要花一个月的广告费。

积压的代价是线性的，断货的代价是断崖式的。新品还没起来就断货，损失其实很小；老链接在旺季断货，一年的利润可能就没了。

所以备货要分层。前二十个 SKU 按断货风险备，宁可多压一点；剩下的按周转天数备，超过九十天的直接停采。

停采之后盯一眼替代款。老款停采，流量会去找替代，你没有替代款，流量就去了竞品那里。

分层的界线按销售额画。贡献前百分之二十的 SKU 归第一层，剩下的按周转天数排队。

四、哪些 SKU 该先砍？

先砍三类，连续三个月零出单的、毛利率低于百分之十五的、配件难补的。这三类留着只会拖慢整条线的周转。

砍之前算一次清货成本。降价三成能出掉的，比留着交仓储费划算；降价五成还出不掉，就该考虑打包处理。

打包的价格按成本四到五折谈。看着亏，但它省下的是未来一年的仓储和一次清货的时间。

做户外折叠椅的老陈，一次砍掉两个卖了三年的老款，周转天数从一百一十八天压到六十一天，压货资金从九万降到四万。

五、补货点怎么定才不拍脑袋？

补货点等于日均销量乘上生产天数、运输天数、安全天数之和。三个数都要用实测值，不要用供应商告诉你的乐观值。

安全天数按波动给。稳定款给七天，季节性款给二十天，大促前给三十天。给多了是压货，给少了是断货，这个平衡只能自己找。

补货点要跟着销量改。销量翻倍了还在用三个月前的补货点，货一定不够；销量掉了一半还在按老点补，货一定积压。

改的频率跟销量波动走。稳定款一个月看一次，季节款一周看一次，大促前一周看两次。

六、退货回来的货，算不算库存？

算，但要单独算。退回来的货有在途、待检、可售三个状态，混在一起算，库存永远是虚的。

可售的要立刻回架。压在退货区一周，等于这一周你的可售库存少了这批，补货点就会算错。

不可售的要尽快处理。拆件、折价、报废，三条路选一条，别让它躺在那里过半年。

七、周转改善之后，现金流多久能缓过来？

不会马上。清货是亏钱换现金，账面上先难看一两个月，现金要等下一批货卖完才真正回来。

做玻璃餐盒的阿珊，把周转从一百天压到七十天，前两个月利润掉了百分之十二，第三个月开始现金流转正。

判断有没有效，看一个数，同一笔钱一年能转几次。转三次和转五次，同样的毛利，赚的钱差六成。